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Wie Sie mit paradoxer Führung neue Wege in und nach der Pandemie gehen

Von Gabriele Kaier, 03.08.2021, Lesezeit ca. 9 min.

Radikale Veränderungen und komplexe Bedingungen erfordern einen vielschichtigen Führungsansatz und einen Ausgleich scheinbar unvereinbarer Gegensätze. Diese scheinbaren Widersprüche, auch Paradoxien genannt, beeinflussen sich gegenseitig. Sie müssen daher als ein System betrachtet und alle gleichzeitig ausgeglichen werden. Führungskräfte, die die paradoxe Haltung verstanden und verinnerlicht haben, konnten die Vorteile bereits nutzen und kamen leichter durch die Corona-Zeit. Wir möchten Ihnen den paradoxen Ansatz und sechs Führungsparadoxien vorstellen, die für den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens entscheidend sein können.

Fuehrungsparadoxien

Was benötigen Sie als Führungskraft, um nach der Pandemie erfolgreich zu sein?

Die Welt wird immer unbeständiger, ungewisser, komplexer und mehrdeutiger (VUKA-Welt). Klimawandel, Änderungen der geopolitischen Machtverhältnisse, Strukturveränderungen durch die Digitalisierung, Migrationsbewegungen und jetzt die Bewältigung der Corona-Krise erzeugen massive Umbrüche. Führungskräfte stehen in Anbetracht dieser radikalen Veränderungen und der Vielschichtigkeit dieser Herausforderungen häufig vor dem Problem, dass Ziele widersprüchlich sind und sie sich entscheiden müssen. Aber es gibt nicht immer nur EINE Wahrheit, kein “entweder – oder“. Für die Lösung dieser großen Herausforderungen kann der paradoxe Führungsansatz einen entscheidenden Beitrag leisten.

Was versteht man unter paradoxen Zielen?

“Paradox” bezeichnet die Spannung von scheinbaren Gegensätzen, von scheinbar Widersprüchlichem. Diese Spannungsfelder scheinen auf den ersten Blick widersprüchlich zu sein, hängen aber miteinander zusammen. Diese Spannungen werden besonders durch Krisen an die Oberfläche gebracht, sei es bei Change-Prozessen in Unternehmen oder durch die Corona-Pandemie.

Der Ansatz paradoxer Führung

Die Frage, die dabei entsteht, bleibt jedoch über die Zeit hinweg bestehen, sie kann nicht gelöst werden. Sie wird sich immer wieder stellen. Nach Dr. Jennifer Sparr tut man sich als Führungskraft nichts Gutes dabei, wenn man diese Frage mit “entweder – oder” beantwortet bzw. sich für eine Antwort entscheidet. Beim Ansatz der paradoxen Führung sollte man als Führungskraft versuchen beides zu tun, also “sowohl – als auch”. Das “Sowohl – als auch” ist je Situation bzw. Kontext immer unterschiedlich, ist im Fluss. Was aber nicht anders ist, ist dass man als Führungskraft beides tun muss.

Um das zu verdeutlichen kann man sich den Unterschied von “Paradox” und “Dilemma” ansehen: Paradox steht für “sowohl – als auch”, wohingegen Dilemma für “das eine oder andere entscheiden” steht.

Beispiele für paradoxe Spannungsfelder

Paradox kurzfristiger Profit – langfristige Nachhaltigkeit

Ein klassisches Beispiel für ein strategisches Paradox: Unternehmen benötigen kurzfristigen Profit, um bestehen zu können. Gleichzeitig benötigen sie aber auch langfristige Nachhaltigkeit, weil man als Unternehmen langfristig bestehen will. Also eine Nachhaltigkeit, die mit dem kurzfristigen Profit einhergehen soll.

Führungskräfte müssen tagtäglich mit diesem Paradox umgehen, wenn sie Entscheidungen treffen: Entscheide ich mich etwas zu tun, was mir langfristig dabei hilft mein Unternehmen erfolgreich zu machen und am Markt bestehen zu lassen. Was mir aber vielleicht kurzfristig gesehen nicht den allerhöchsten Ertrag bringt. Und/oder fokussiere ich auf diesen kurzfristigen Profit, aber vielleicht mit dem Risiko, dass mir langfristig vielleicht Möglichkeiten dadurch entgehen.

Paradox direktive Führung – befähigende Führung

Ein Beispiel für ein Paradox aus dem Bereich der Mitarbeiterführung: Ein klassisches Spannungsfeld besteht zwischen direktiver Führung, die klare Vorgaben und eine Richtung vorgibt, wie es gemacht werden soll. Und auf der anderen Seite die befähigende Führung oder Empowering Leadership, die den Mitarbeitern möglichst viel Entscheidungsfreiraum geben soll, damit diese motiviert sind und ihre Ideen entsprechend einbringen können.

Corona-Home-Office – Paradox Nähe und Distanz

Die Aufgabe der Führungskraft ist es hierbei, einerseits den Mitarbeitern Richtung und andererseits auch Freiheit zu geben, damit sich diese beteiligen und einbringen können. Die Mitarbeiter benötigen eine Vorstellung, wo es hingeht. Als Führungskraft muss man aber anerkennen, dass man nicht alles wissen kann und dass man den Weg gemeinsam mit den Mitarbeitern gehen soll.

Führungskräfte, die die paradoxe Haltung verstanden und verinnerlicht haben, konnten die Vorteile nutzen und kamen leichter durch die Corona-Zeit. Sie mussten sich nicht der unlösbaren Frage stellen: Kontrolle ausüben oder Kontrolle abgeben. Denn sie taten beides.

6 Führungsparadoxien für die Zeit nach der Pandemie

Blair Sheppard hat sechs Paradoxien beobachtet, die seiner Meinung nach für Führungskräfte immer wichtiger werden. Diese sind nicht die einzigen Paradoxien, mit denen sich Führungskräfte konfrontiert sehen, aber die dringendsten, welche auch in Zukunft wichtig bleiben werden.

Es wäre natürlich zu viel verlangt, dass eine Person alle Fähigkeiten besitzt, um diese vielfältigen und gegensätzlichen Anforderungen zu bewältigen. Der erste Schritt ist, diese Paradoxien zu verstehen und seine eigenen Stärken richtig einzuordnen. So können Führungskräften Entwicklungsfelder für sich erkennen und weitere Schritte entlang aller sechs Paradoxa planen.

1. Technisch versierter Humanist

Wie wird man zunehmend technikaffin und erinnert sich gleichzeitig daran, dass Organisationen von Menschen für Menschen geführt werden?

Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, den Nutzen technologischer und digitaler Innovationen zu erkennen und diese für den zukünftigen Erfolg der Organisation voranzutreiben. Und dabei aber den Faktor Mensch, individuelle Motive und Werte in einer inklusiven Unternehmenskultur ein gleichwertiges Gewicht zu geben.

2. Global denkender Lokalist

Wie kann man sich in einer Welt zurechtfinden, die zunehmend beides, sowohl global als auch lokal ist?

Das erfordert von Führungskräften die Fähigkeit, lokale Herausforderungen zu verstehen, diese erfolgreich zu meistern und diese gleichzeitig in Bezug zur globalisierten Welt zu setzen. Sowie umgekehrt die Geschehnisse auf globaler Ebene in lokale Implikationen überzuführen.

3. Strategischer Ausführer

Wie kann man etwas effektiv umsetzen und gleichzeitig hochgradig strategisch handeln?

Die besten Führungskräfte entwickeln die Fähigkeit, auf Basis von Erkenntnissen und Beobachtungen Handlungsempfehlungen für die Zukunft abzuleiten und gleichzeitig im Hier und Jetzt Strategien zu operationalisieren und umzusetzen.

4. Demütiger Held

Woher nimmt man die Zuversicht, in einer unsicheren Welt zu handeln, und die Demut, zu erkennen, wenn man irrt?

Führung in diesem Kontext erfordert die Fähigkeit, Vertrauen in sich selbst zu haben und zu handeln, verbunden mit der Demut, eigene Fehler anzuerkennen und um Unterstützung zu bitten.

5. Innovator mit Tradition

Wie kann man die Vergangenheit nutzen, um das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen und gleichzeitig eine Kultur etablieren, die Innovation, Scheitern, Lernen und Wachstum ermöglicht?

Führungskräfte müssen den Fortschritt sicherstellen, indem sie eine Kultur schaffen, die Innovation und Neues schafft und gleichzeitig die grundlegenden Werte, die Mission und Historie der Organisation leben.

6. Politiker mit hoher Integrität

Wie schafft man es, politisch zu handeln, um Ziele zu erreichen und dabei den eigenen Charakter zu bewahren?

Um in Zeiten des Wandels alle Mitarbeiter auf das optimale Ergebnis für das Unternehmen auszurichten, ist die Integrität der Führungskraft noch wichtiger. Die Mitarbeiter werden niemandem folgen, dem sie nicht vertrauen. Gleichzeitig müssen die Interessen der verschiedenen Stakeholder in Einklang gebracht werden.

Fazit

Um nach der Pandemie erfolgreich zu sein, brauchen Führungskräfte neue Fähigkeiten und Fertigkeiten, sie müssen ein breites Spektrum paradoxer Eigenschaften beherrschen. Als Führungskraft ist es für den Erfolg entscheidend, beide Elemente einzelner Paradoxien gekonnt zu nutzen.


(Quellen: Leadership-Podcast; Blair Sheppard)

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