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Change-Management: Mitarbeiter bei Veränderungen erfolgreich führen

Von Gabriele Kaier, 12.04.2021, Lesezeit ca. 13 min.

Alte Gewohnheiten und liebgewonnene Routinen abzulegen, bedingen eine Veränderung im Verhalten von uns Menschen. Für ein erfolgreiches Change-Management ist es daher entscheidend, ob und inwieweit die Beteiligten bereit sind ihr Verhalten zu ändern. Diesen Prozess erfolgreich umzusetzen, stellt eine enorme Herausforderung für Führungskräfte dar. Sie müssen einen wirksamen Weg finden, wie das neue Vorhaben implementiert werden kann und die Mitarbeiter dieses akzeptieren und annehmen. Welche Aspekte müssen Sie als Führungskraft dabei unbedingt berücksichtigen? Wie lösen Sie Widerstände auf und fördern die Veränderungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter? René Meurer gibt Ihnen spannende Einblicke, auf was Sie achten müssen, damit Ihre Mitarbeiter einem Wandel aufgeschlossen gegenüber stehen.

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Change-Management: Richtig führen bei Veränderungen

Bei Change-Management-Prozessen geht es um Vorhaben, die eine weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Diese sind äußerst komplex und wirken sich auf Prozesse und Strukturen der Organisation sowie auf das kollektive und individuelle Verhalten der Mitarbeitenden und Führungskräfte aus.

Wir Menschen sind Gefühlswesen

Grundsätzlich werden dabei zwei Ebenen unterschieden, „eine unter- und oberhalb der Wasseroberfläche“. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsvorhaben steigt, so René Meurer, wenn die Ebene der Emotionen und Beziehungen berücksichtigt wird, was leider in der Praxis oftmals nicht der Fall ist. Was geht in Mitarbeitern/Führungskräften bei einer Verhaltensänderung vor und was müssen Sie daher als Führungskraft beim Change-Management berücksichtigen? Welche Rolle spielt Motivation dabei? Wir haben mit René Meurer darüber gesprochen. Er begleitet seit mehr als 20 Jahren Unternehmen und Organisationen dabei, Veränderungen anzustoßen und umzusetzen.

Welche Phasen durchlaufen Mitarbeiter und Führungskräfte beim Change-Management?

Erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen sind abhängig davon, ob und inwieweit Führungskräfte und Mitarbeitende bereit sind, ihr Verhalten zu verändern – liebgewonnene Routinen zu verlassen. Folglich geht es auch um die Bereitschaft zur Selbstveränderung. Das „Transtheoretische Modell“ liefert Antworten darauf, wie der Prozess der Selbstveränderung abläuft. Wesentliche Erkenntnis: Selbstveränderung ist meist ein länger dauernder Prozess, der in bestimmten aufeinanderfolgenden Stadien abläuft:

Das Transtheoretische Modell

  1. Sorglosigkeit: Es gibt kein Problembewusstsein und damit wird kein Anlass für eine Verhaltensveränderung gesehen. Es wird noch nicht wahrgenommen oder auch verdrängt, dass möglicherweise ein Problem besteht.
  2. Bewusstwerdung: Es wird anerkannt und akzeptiert, dass es ein Problem gibt. Es gibt jedoch noch keine konkreten Pläne zur Verhaltensänderung. Die Vor- und Nachteile einer möglichen Veränderung werden abgewogen, und es wird sich oft intensiv mit dem Problem auseinandergesetzt.
  3. Vorbereiten: Konkrete Ziele und Pläne über die Möglichkeit einer Veränderung werden gefasst.
  4. Handeln: Das Verhalten wird aktiv verändert.
  5. Dranbleiben: Das neue Verhalten muss aufrechterhalten werden. Ziel ist es, nicht in alte Routinen zu verfallen.
  6. Stabilisieren: Die alten Gewohnheiten sind überwunden. Eine neue Routine wurde erlernt.

Wenn erfolgreiche Veränderung auch abhängig ist von einer Selbstveränderung der Mitarbeitenden und Führungskräfte, dann sind die Erkenntnisse des Transtheoretischen Modells für die Gestaltung von Veränderung im Unternehmen sehr wertvoll.

Wie ist die Rolle der Führungskraft beim Change-Management?

Nach dem Transtheoretischen Modell durchlaufen Menschen bei Veränderungen unterschiedliche Verhaltensstadien. Eine Herausforderung für Vorgesetzte, die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestalten müssen. Denn: Jeder durchläuft die Phasen mit seiner eigenen Geschwindigkeit und auch Führungskräfte durchlaufen diese Phasen.

Führungskräfte befinden sich daher möglicherweise in einem Dilemma. Einerseits stecken sie selbst noch in der Phase der Bewusstwerdung, müssen auf der anderen Seite aber bereits die Mitarbeiter in ihren Abteilungen in die neue Struktur führen. Und diese haben in der Regel unterschiedliche Einstellungen hinsichtlich der beschlossenen Veränderung. Es gibt Befürworter, Gegner und – das wird eher der Großteil sein – abwartende und eher desinteressierte Mitarbeiter.

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie die Veränderung vorleben. Daher ist eine aktive und ehrliche Selbstreflexion wichtig. Außerdem wird erwartet, dass Führungskräfte die Veränderung unterstützen und vorantreiben. Dazu brauchen sie eine Reihe unterschiedlicher Kompetenzen – z.B. transparente und ehrliche Kommunikation, konstruktiver Umgang mit Konflikten oder Widerstand – und werden bestenfalls auch durch Change-Manager oder Coaches unterstützt.

Wie kann man die Mitarbeiter gut auf die Veränderung vorbereiten? Wie kann ich Mitarbeitende motivieren?

Von Beginn an spielen bei ernstgemeinten Change-Vorhaben „Ehrlichkeit“ und „Transparenz“ eine große Rolle. Das berühmte „Hörensagen“ in Unternehmen muss weitestgehend vermieden werden. Sonst laufe ich Gefahr, dass eine Dynamik entsteht, die nicht mehr zu kontrollieren ist und sehr kontraproduktiv auf eine Veränderung wirkt.

Daher sollte ich darauf achten, Mitarbeitende (und Führungskräfte) sehr frühzeitig und dauerhaft zu integrieren – nicht zuletzt auch, um ihnen die Chance zu geben, zu reflektieren und zu akzeptieren, dass alte Gewohnheiten und liebgewonnene Routinen abgelegt werden müssen. Ich muss immer im Hinterkopf haben, dass ein Großteil der betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräfte sehr genau beobachtet und abwartet, was passiert. Es ist wichtig, diese Personen für die Veränderung zu gewinnen.

Das 8-Phasen-Modell zum Change-Management von Kotter bietet eine sehr gute Grundlage, um erfolgreich durch die Phase der Instabilität zu navigieren. Das Modell verbindet meiner Meinung nach sehr gut die beiden Ebenen (die Sachebene und die Ebene der Emotionen und Beziehungen) miteinander und achtet darauf, dass Führungskräfte und Mitarbeitende integriert werden, dass klar ist, was mit der Veränderung erreicht werden soll, dass konkrete Lösungen erarbeitet, ausprobiert und umgesetzt werden, dass kleine Erfolge schnell erreicht werden und schließlich neue Verhaltensweisen in der Kultur verankert sind.

Die 8 Phasen nach Kotter sind:

  1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
  2. Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Vision des Wandels kommunizieren
  5. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
  6. Schnelle Erfolge erzielen
  7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
  8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

Was können oder müssen Führungskräfte im Veränderungsprozess tun, um die Veränderung erfolgreich zu gestalten?

Reflektieren auch Sie als Führungskraft Ihr Verhalten

Wenn ich als Führungskraft dafür verantwortlich bin, die angestrebten Veränderungen in meinem Bereich umzusetzen, dann stehen mir einige Methoden oder Instrumente zur Verfügung. Ich denke jedoch, dass zu Beginn die eigene Haltung der Veränderung gegenüber reflektiert werden muss. Wie stehe ich dazu? Welche Auswirkungen hat die Veränderung auch auf meine Position? Das sind Fragen, die sich die Führungskraft mit Sicherheit stellen wird. Hierbei kann – und sollte – sich die Führungskraft bei Bedarf Unterstützung durch den eigenen Vorgesetzten, einen Mentor oder Coach holen. Außerdem ist die Zusammenarbeit mit dem Change-Initiator oder den Change-Managern wichtig. Offene, ehrliche und regelmäßige Kommunikation ist hier unerlässlich. Der berühmte „Draht nach oben“ muss gehalten werden.

Holen Sie sich Befürwörter und Skeptiker ins Team

Auch die Zusammensetzung eines Teams spielt eine wichtige Rolle. Aus meiner Erfahrung sollte ein Team aus Personen bestehen, die sehr wahrscheinlich die Veränderungen mittragen werden, aber auch aus Personen, die eher skeptisch sind. Wenn es mir gelingt, die Abwartenden oder Skeptiker zu überzeugen, dann wirkt sich das sehr positiv auf die Veränderungen aus. Ich habe das auch in der Praxis schon öfters erlebt: Aus einem Skeptiker wurde ein absoluter Befürworter einer Veränderung.

Machen Sie Veränderungen begreifbar

Eine gute Möglichkeit, einen Change-Prozess zu initiieren ist die sogenannte Sprungbrett-Rede. Hier steht die erfolgreiche Initiierung einer Veränderung im Vordergrund. Zentraler Bestandteil ist die „Wohin wir gehen“-Geschichte. Gute Sprungbrett-Geschichten sorgen für eine emotionale Verbindung zwischen allen Beteiligten. Sie erzeugen Energie und Motivation zum Erreichen der gewünschten Ziele und verdeutlichen die Notwendigkeit der Veränderung.

Bereiten Sie Veränderungsprozesse professionell vor

Weitere Methoden, die auch aus dem Projektmanagement bekannt sind und helfen, einen Change-Prozess vorzubereiten sind zum Beispiel die Risiko- oder die Stakeholderanalyse. Ich sollte im Vorfeld festlegen, wie ich mit Risiken umgehe bzw. was ich tun muss, um die Wahrscheinlichkeit, dass Risiken eintreten, minimiere. Auf Basis der Stakeholderanalyse kann ich eine Kommunikationsmatrix aufbauen: Wen muss ich wann zu welchen Themen gezielt informieren? Denn: Mitarbeiter (und Führungskräfte) müssen regelmäßig, offen und klar über die Veränderung und den aktuellen Stand informiert werden.

Vergessen Sie nicht Ihre Mitarbeiter zu loben und Anerkennung zu äußern

Nicht zuletzt sollte ich darauf achten, auch kleine Veränderungen zu feiern. Nichts motiviert mehr, als dass ich erkenne, dass die kleinen Veränderungen sich positiv auf mich und die Organisation auswirken.

Wie geht man mit Rückfällen beim Change-Management um?

Hier stehen wieder die eigene Haltung und Einstellung im Vordergrund. Es geht darum, konsequent nach vorne zu schauen. Dazu gehört jedoch, auch Rückfälle zu akzeptieren. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass ich von der Phase des „Dranbleibens“ zurückfalle zur Phase der „Bewusstwerdung“ – möglicherweise mehr als einmal. Wichtig ist es, dies zu akzeptieren und nicht als persönliches Scheitern zu betrachten. Wir können uns vorstellen, dass ein Verhalten (eine Gewohnheit) ein gut eingelaufener „Trampelpfad“ im Gehirn ist. Es gilt also, einen neuen zu finden und diesen einzulaufen. Das ist möglich, erfordert aber den konsequenten Willen, Mut und auch Zuversicht. Bin ich zurückgefallen, dann heißt die Devise: „Neuen Anlauf nehmen und aktiv an der erfolgreichen Veränderung arbeiten“.

Fazit

Menschen sind „Gefühlswesen“, die nicht ausschließlich nach rationalen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten denken und handeln. Daher ist es entscheidend, dass beim Change-Management die Emotionen und Beziehungen der Mitarbeiter und Führungskräfte berücksichtigt und in den Prozess miteinbezogen werden. Ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt zum wesentlichen Teil vom Verhalten der Führungskräfte ab. Diese müssen Widerstände der Mitarbeiter abbauen und die Veränderungsbereitschaft fördern. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeiter aktiv eingebunden werden und regelmäßig und offen über den Stand der Veränderung informiert werden. Als Führungskraft sollten Sie Ansprechpartner für die Sorgen und Bedenken der Mitarbeiter sein. Und auch Sie müssen lernen, Ihr Verhalten immer wieder, im Sinne der Veränderung, zu reflektieren und sich selbst durch den Prozess der Veränderung führen.


Zur Person

René Meurer begleitet seit mehr als 20 Jahren Unternehmen und Organisationen dabei, Veränderungen anzustoßen und umzusetzen. Dabei arbeitet er mit unterschiedlichen Ansätzen: Beratung & Projektmanagement sowie Training & Coaching. Er ist Impulsgeber und Sparringspartner für seine Kunden. Seine Erfahrung, sein Anspruch und sein generalistischer Ansatz sind dabei ein echter Mehrwert.

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