Agile Unternehmensführung: Der Abbau der Führungshierarchie
Von Gabriele Kaier, 01.06.2017, Lesezeit ca. 6 min.
Eine agile Unternehmensführung mit selbst organisierten und vernetzten Mitarbeitern ist in der digitalen Wirtschaft gefragt. Die Führungspyramide, die deutsche Industrieunternehmen bislang erfolgreich gemacht hat, hat ausgedient und soll abgebaut werden. Neue Ideen für digitale Produkte sollen aus der kollektiven Intelligenz heraus entstehen. Weniger Hierarchie, mit folglich kürzeren Entscheidungswegen und weniger Bürokratie, sollen mehr Innovation ermöglichen.
Eine agile Unternehmensführung mit selbst organisierten und vernetzten Mitarbeitern ist in der digitalen Wirtschaft gefragt. Die Führungspyramide, die deutsche Industrieunternehmen bislang erfolgreich gemacht hat, hat ausgedient und soll abgebaut werden. Neue Ideen für digitale Produkte sollen aus der kollektiven Intelligenz heraus entstehen. Weniger Hierarchie, mit folglich kürzeren Entscheidungswegen und weniger Bürokratie, sollen mehr Innovation ermöglichen.
“Alle Dax-Konzerne, alle Unternehmen mit nennenswerten eigenen IT-Abteilungen sowie Firmen, die digitale Geschäftsmodelle vorantreiben, experimentieren oder arbeiten mit agilen Managementansätzen“, berichtet Christopher Schorling vor ein paar Tagen dem Handelsblatt. Schorling ist Partner der Strategieberatung Bain & Company, die derzeit etliche Vorstände und Geschäftsführer dazu berät. Das Ziel dieser internen Umstrukturierung ist: schneller, anpassungsfähiger und innovativer zu werden. Die meisten Manager erwarten sich vor allem eine große Wirkung von vermehrter Selbstorganisation der Mitarbeiter.
Neue Formen der Zusammenarbeit: Von Squads und Schwärmen
Neue Teamformen wie “Squads” oder “Schwärme” bilden eine Voraussetzung für eine agile Unternehmensführung. Bei beiden Formen arbeiten Mitarbeiter unterschiedlichster Funktionen und Disziplinen autonom und vernetzt zusammen. Diese Formen der Zusammenarbeit eigenen sich besonders für die Software- und Produktentwicklung. Diese Schwärme oder Squads steuern ihre Arbeit selbst, bilden und lösen sich nach Zielerreichung wieder auf. Das Prinzip funktioniert auf Team- und Abteilungsebene, aber auch übergreifend oder virtuell, international vernetzt.
Das Ziel ist es Mitarbeitern Freiräume zu ermöglichen: Die Mitarbeiter stammen aus unterschiedlichen Disziplinen und arbeiten gleichberechtigt zusammen, fokussiert auf den Kundennutzen. Verantwortliche geben weiterhin die übergeordnete Strategie und die Ziele vor, wie diese konkret erreicht werden obliegt dem Team. Die Geschäftsführung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung sieht als eine entscheidende Aufgabe für Unternehmen hierbei die richtige Balance zwischen selbstbestimmtem Arbeiten und einer stabilen Organisationsstruktur zu finden. Die Herausforderung dabei, ist die Lust am Kontrollverlust bei Führungskräften zu wecken und Verantwortung abzugeben.
Agile Unternehmensführung setzen bereits große Unternehmen ein:
Die niederländische ING-Bankengruppe: Hier arbeiten Spezialisten nicht mehr nach Abteilungen getrennt, sondern in “Squads”. Teams aus maximal 9 unterschiedlichen Fachleuten, mit “Product Owner” und “Agilem Coach” erarbeiten schnelle Lösungen für die Bankkunden. Diese lösen sich nach Zielerreichung wieder auf.
Der Autohersteller Daimler: Daimler arbeitet mit “Schwärmen”, das sind Gruppen aus Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft und Expertise, die vor allem in der Softwareentwicklung zusammenarbeiten. Auch hier wird nach dem gleichen Prinzip wie bei den Squads gearbeitet, nach getaner Arbeit löst sich das Team wieder auf. Ziel soll es sein, dass sich 20% aller Mitarbeiter auf diese Weise selbst organisieren.
Der Stahlproduzent Klöckner: CEO Gisbert Rühl gründete zum Experimentieren eine Start-up Firma „Klöckner.i“, deren Mitarbeiter sich selbst organisieren und neue Produkte im Eiltempo aufsetzen – in bester Start-up Manier. Ähnliches soll im firmeninternen Facebook-Netzwerk in zahlreichen Gruppen geschehen. Um die kreative Kraft der Mitarbeiter zu wecken, führte er ein Firmen-Facebook ein. Über dieses können sich alle Kollegen hierarchiefrei standort- und abteilungsübergreifend austauschen, statt wie früher nur den Informationsfluss von oben nach unten und kanalisiert von den Führungskräften zuzulassen.
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