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Virtuelle Führung in der Krise und danach

Von Gabriele Kaier, 16.04.2020, Lesezeit ca. 11 min.

Viele arbeiten aufgrund der aktuellen Corona-Krise im Home-Office. Manche Arbeitgeber lernen jetzt die Vorteile dieses Arbeitsmodells kennen. Das Thema virtuelle Führung wird für Arbeitgeber immer relevanter werden, denn der Bedarf und der Wunsch nach Flexibiltät wird lauter. In Zukunft werden Führungskräfte "Führung auf Distanz" lernen, andere Zielvorgaben festlegen und mehr Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben müssen. Reine Anwesenheit von Mitarbeitern wird nicht mehr so viel als Parameter für geleistete Arbeit zählen. Doch wie kann virtuelle Führung in der Praxis gelingen?

Change Management – der kulturelle Wandel

Das Thema virtuelle Führung wird sicher noch wachsen, sich weiterentwickeln und für Arbeitgeber immer relevanter werden. Wir stehen grundsätzlich vor einem Kulturwandel, der Zeit und eine neue Denkweise benötigt. Wird Vertrauen von oben nicht vorgelebt, wird es schwierig Vertrauensarbeitszeit oder Home-Office einzuführen. Ein Unternehmenskulturwandel benötigt ein Commitment von oben, so Wolfgang Tschinkel, Unternehmensberater im karriere.blog.

Wie Unternehmen die Unternehmenskultur weiterentwickeln können und diese nachhaltig sicherstellen, haben wir Katharina Hochfeld vom Frauenhofer IAO bereits 2017 in unserem Blogpost “Unternehmenskultur 4.0: Unternehmenskultur im Wandel” befragt.

Veränderung in den Köpfen von Führungskräften

Einer disruptiven Veränderung der Arbeit – egal ob im Büro oder in der Produktion – muss auch eine Veränderung in den Köpfen von Entscheidern erfolgen.

Für Ines Gensinger, sie leitet das Team Business & Consumer Communications bei Microsoft Deutschland und gehört zu Vordenkern in der Diskussion zu Digital Leadership, bedeutet Digitale Führung nicht, alte Werte der Führung einfach über Bord zu werfen. Ihr geht es darum, den eigenen Führungsstil zu finden sowie Strukturen, Prozesse und Werte einer Organisation kontinuierlich zu hinterfragen. Die Grundprinzipien dabei sind Transparenz, Flexibilität und Teamorientierung. Das Team und jeden einzelnen nach vorn bringen, ist hierbei das übergeordnete Ziel.

Ines Gensinger sieht dabei ein bestimmtes Mindset, das diesem Führungsstil zu Grunde liegt und das sich auf fünf Leitideen herunterbrechen lässt, als entscheidend:

1. Coach statt Chef

Das bedeutet, dass das Bild des Chefs, der top-down Aufgaben ver- und Befehle erteilt, überholt ist. Der Digital Leader nimmt die Rolle eines Mentors oder Coaches ein, der mit Rat und Tat zur Seite steht und die Arbeitsbedingungen schafft, die die Zusammenarbeit fördern.

2. Teamgeist statt Einzelkämpfer

Ein guter Coach handelt teamorientiert, versteht sich als ein Teil des Teams und weiß, dass nachhaltige Lösungen nur gemeinsam entstehen. Er orientiert sich bei Entscheidungen an Überlegungen, was alle voranbringt und wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Individuelle Bedürfnisse dürfen hierbei nicht außer Acht gelassen werden, ausschlaggebend bleibt aber der Teamgedanke.

3. Interdisziplinäres Netzwerk statt abgeschotteter Silos

Teams sind heute vielfältige, komplexe Organismen. Durch die Digitalisierung können wir das Wissen und die Kreativität unterschiedlichster Personen zusammenbringen. Die Aufgabe von Digital Leadership ist es ein kreatives Klima zu schaffen und einen Austausch und Wissenstransfer zwischen verschiedenen Standorten, Fachbereichen und Hierarchieebenen zu ermöglichen.

4. Prozess statt Aufgabe

Vor wenigen Jahren noch wurde Führung als Delegieren von Aufgaben und Prüfen der Ergebnisse verstanden. Diese Haltung widerspricht aber der modernen Arbeitswirklichkeit und den Möglichkeiten, die uns Digitalisierung bietet. Vielmehr sollte man sich als Digital Leader darauf konzentrieren, die Art der Zusammenarbeit zu verbessern: Prozesse und Transparenz anstelle Micro-Management einzelner Aufgaben.

5. Selbstkritisches Hinterfragen statt Allwissenheit

Die Grundhaltung eines Digital Leaders sollte das beständige Hinterfragen des eigenen Selbstverständnisses sein. Er sollte über Flexibilität, die ein moderner Wissensarbeiter benötigt, verfügen und diese seinem Team auch täglich vorleben. Die Fähigkeit nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv voranzugehen, um sich an den beständigen Wandel unserer schnelllebigen Zeit anzupassen.

Mehr über Digital Leadership finden Sie in unserem Experteninterview mit Ines Gensinger in unserem Blog.

Virtuelle Führung in der Praxis

Die Führung virtueller Teams bringt natürlich einige Herausforderungen mit sich. Die Kommunikation läuft vor allem über Medien, was den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen erschwert. Dabei kann sich ein motivierender Teamgeist nur schwer ausbilden. Kulturelle Unterschiede können zudem leicht zu Missverständnissen und zu unterschiedlichen Interpretationen der Aufgaben und Rollen führen. Damit die Führung virtueller Teams gelingt, braucht es eine gute Vorbereitung des Team-Starts und persönliche Kontakte der Teammitglieder im Alltag.

Kick-Off-Meeting für den optimalen Start der Zusammenarbeit

Für den Teamstart eignet sich ein sogenanntes Kick-Off-Meeting. Hierbei geht es um das Kennenlernen und den Aufbau persönlicher Beziehungen um ein Teambuilding zu erreichen. Aber auch um die Klärung des Auftrags, der Rollen und Aufgaben der einzelnen Teammitglieder, die Benennung wichtiger Deadlines etc. Hier haben die Teammitglieder die Möglichkeit sich persönlich zu sehen und kennenzulernen.

Ziele setzen und daran die Produktivität messen

Viele Manager können sich nicht vorstellen, dass ein Arbeiten ohne physische Anwesenheit produktiv ist. 70-80% der Führungskräfte führen noch eine verhaltensorientierte Kontrolle durch, so die Autoren des Buches “Arbeitskultur 2020” Michael Bartz und Thomas Schmutzer. Leistung und Leistungsfähigkeit werden überwiegend nach beobachtbaren Verhaltensweisen und nicht an der Erreichung klar messbarer Ziele festgemacht.

Sowohl Führungskräfte als auch die Mitarbeiter müssten mit den Werkzeugen wie Zielvereinbarung, One-to-One und andere Review-Meetings, Mitarbeiterbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarung und Potentialabschätzung vertraut gemacht werden. Viele dieser Werkzeuge würden laut Bartz bereits in Unternehmen existieren, hätten jedoch noch nicht den Stellenwert, der ihnen in den neuen Arbeitswelten, wie im Home-Office, zukommen müsste.

Das Soziale bewusst initiieren

Im Home-Office ist es schwieriger Bedingungen dafür zu schaffen, die im Büro nebenbei stattfinden, aber sehr wichtig sind. Dazu gehört das gemeinsame Kaffeetrinken oder Mittagessen, das nicht nur der Kontaktpflege zwischen Mitarbeitern dient, sondern auch wichtige informelle Kanäle schafft. Die Kaffeeküche kann man beim Remote-Arbeiten aber mit Chats und andere Plattformen ersetzen. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Kanäle einzurichten, damit kein Informationsvakuum entsteht, das schnell zu Gerüchten führen könnte. Überwachung und Kontrolle sind hier aber laut der Arbeitspsychologin Veronika Höltmann nicht der richtige Weg, sondern es sei wichtig, dem Team Kanäle zu geben, in denen sich Chefs auch einmal heraushalten und wo es auch einmal okay ist, ein Foto von seinem Mittagessen zu posten.

Vor- und Nachteile virtueller Führung

Der Führungsprozess ist bei räumlich verteilten Teams komplexer und auch anspruchsvoller als bei stationären Teams, die vor allem an einem gemeinsamen Ort tätig sind. Das bringt nicht nur Vorteile sondern zieht auch Nachteile nach sich. Führungskräfte sollten sich diese vergegenwärtigen und angemessen damit umgehen um das Potenzial dieser Arbeitsform maximal ausschöpfen zu können.

Örtliche Verfügbarkeit spielt keine Rolle

Man kann Experten an verschiedenen Standorten einbinden und so von Top-Skills profitieren.

Hoher Grad an Eigenorganisation

Mitarbeiter, die im Team selbstverantwortlich zusammenarbeiten

Kosten werden gespart

Virtuelle Führung spart Anfahrts-, Abfahrts- oder Reisekosten und optimiert zudem die Zeitressourcen.

Geringe Identifikation mit dem Team

Ein möglicher Nachteil bei internationalen und interkulturellen Teams. Denn die Teammitglieder kommen aus unterschiedlichen Ländern und sprechen verschiedene Muttersprachen, Geschäftssprache aber ist Englisch. Das erschwert den Vertrauensaufbau und falls dieser überhaupt möglich ist, dauert das lange.

Nicht für jeden Arbeitstyp ist Home-Office geeignet

Manche Mitarbeiter leiden unter dem Gefühl der Isolation, wenn sie alleine arbeiten.

Abhängigkeit von der Technologie

Ein virtuell geführtes Team ist abhängig von der Technologie, das die Kommunikation erst ermöglicht.

Mangelndes oder fehlendes Feedback durch die Führungskraft Keine Ablenkungen

Gerade Großraumbüros können sehr ablenken. In privaten Büros wird man nicht von Kollegen abgelenkt oder unterbrochen, es gibt keine spontanen Meetings, keinen störenden Lärmpegel.

Die ideale Arbeitsumgebung

Wohnformen müssen angepasst werden: Separate Arbeitszimmer sind ein Muss, wenn die Arbeit von zu Hause gemacht wird. Das wirft natürlich auch die Kostenfrage und die Frage nach einem neuen Arbeitsrecht auf.

Fazit:

Unternehmen jeder Branche und Größe steht ein kultureller Wandel bevor, der mit der Corona-Krise jetzt vielleicht beschleunigt wird. Aber einer disruptiven Veränderung der Arbeit – egal ob im Büro oder in der Produktion – muss auch eine Veränderung in den Köpfen von Entscheidern folgen.

Die digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle sowie Prozesse und stellt daher traditionelle Führungsansätze in Frage. Bei der Digitalisierung geht es nicht nur darum neue Technologien einzusetzen. Etablierte Geschäftsmodelle und Managementansätze müssen tiefgreifend verändert werden. Was ein Digital Leader machen muss um eine der größten Herausforderungen für Unternehmen, die Digitalisierung, zu meistern, können Sie auch in unserem kostenlosen E-Book “Digital Leadership” nachlesen.

Quellen: Der Standard.at , karriere.blog, Ines Gensinger auf Linkedin.com/pulse

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