Home > Ressourcen > Blog > Führung in der Krise – eine Zwischenbilanz

Führung in der Krise – eine Zwischenbilanz

Von Gabriele Kaier, 09.02.2021, Lesezeit ca. 8 min.

Die Corona-Krise erhöht den latenten Digitalisierungs- und Innovationsdruck und zwingt die Unternehmen noch schneller zu Veränderung. Führung in der Krise bedeutet einerseits, dass alte Führungsstile obsolet werden und andererseits, dass sich das Führungsverhalten in Krisenzeiten ad hoc verändern musste. Im Frühjahr 2020 wechselten hunderttausende Arbeitnehmer vom Büro ins Home-Office. Gewohnte Betriebsabläufe, Geschäftsmodelle und Prozesse wurden infrage gestellt, eine kurzfristige Neuausrichtung wurde notwendig. In diesem Beitrag möchten wir eine Zwischenbilanz ziehen: Welche Veränderungsprozesse wurden in den Unternehmen herbeigeführt und gestaltet? Welche Schritte sind 2021 noch zu setzen? Entdecken Sie spannende Erkenntnisse aus dem aktuellen HR-Report 2021.

Führung in der Krise

Die Auswirkungen von Corona auf die Unternehmen

Die New-Work-Debatte hat durch Corona einen neuen Anstoß erhalten. Durch die Pandemie sind neue Arbeitsformen wie Flexibilisieren, Vernetzen, Beteiligen und Virtualisieren noch stärker in den Vordergrund gerückt. Althergebrachte hierarchische Muster stoßen dabei an ihre Grenzen. Welchen Stellenwert hat New-Work in der Unternehmenspraxis seit Corona erreicht? Wie gehen Führungskräfte mit diesen Herausforderungen im Alltag um?

Der aktuelle HR-Report 2021 hinterfragt, wie sich die Corona-Pandemie auf die einzelnen Aspekte von New-Work ausgewirkt hat. Die Basis der Befragung bildeten vier Felder, die sich besonders auf New-Work-Ansätze auswirken.

  • Örtliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit
  • Agile und projektbasierte Organisationsformen
  • Sinnstiftung in der und durch die Arbeit
  • Veränderte Führungsstrukturen und neue Machtverteilung
Führen in der Krise Zukunft

Welche Aspekte wurden verstärkt, welche abgeschwächt und welche sind unverändert geblieben?

Die örtliche und zeitliche Flexibilisierung der Arbeit hat insgesamt einen enormen Schub erhalten seit dem Frühjahr 2020. Trotz Home-Office-Trend geben dennoch 38% der Befragten an, keine Veränderung bei der örtlichen Flexibilisierung zu sehen.

Bei allen anderen Aspekten sieht die Mehrheit keine Veränderung durch Corona. Bei detaillierter Betrachtung der Antworten, zeigt sich jedoch, dass die unter 40-Jährigen und HR-Führungskräfte eine Verstärkung bei veränderten Führungsstrukturen und eine neue Machtverteilung wahrnehmen.

Bei der Frage, was von der Entwicklung bleiben wird, geben 65% der Befragten an, dass die örtliche und 61 %, dass die zeitliche Flexibilisierung auch nach Corona voraussichtlich so bleiben wird.

Bei allen anderen Ausprägungen von New-Work sehen die Teilnehmer der Befragung geringere Auswirkungen durch Corona und auch weniger dauerhafte Veränderungen. Veränderte Führungsstrukturen durch Corona sehen beispielsweise nur 26% der Teilnehmer, eine neue Machtverteilung nur 18%. Auch hier gehen wiederum die jüngeren Befragten und HR-Führungskräfte von einer dauerhaften neuen Machtverteilung aus.

Zusammengefasst kann man sagen, dass sich viele positive Entwicklungen beobachten lassen. Je mehr Veränderung ein Ansatz der New-Work erfordert, desto seltener wird er realisiert. Die Umsetzung von New-Work findet in der Praxis nur teilweise ihre Umsetzung.

Welche Maßnahmen wurden ergriffen, um die Führung und Hierarchie in der Organisation zu verändern?

Nur 274 von 1.046 befragten Entscheidern geben an, dass bei ihren Führungsstrukturen eine Verstärkung stattgefunden hat. Sie führen an, dass das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gestärkt wurde und die Entscheidungsfindung stärker an einzelne Mitarbeiter abgegeben bzw. in die Verantwortung der Teams gelegt wurde. Entscheidungsprozesse wurden in diesen Unternehmen verschlankt und die einzelnen Beschäftigten organisierten sich stärker selbst.

Bei der Abgabe von Macht, sehen nur 232 Unternehmen eine Veränderung. Diese Entscheider empfinden eine Enthierarchisierung bei den bestehenden Abstimmungsstrukturen und Prozessen bzw. wurden die Strukturen stärker hinterfragt. Sie geben an, dass die Führungskräfte bereit waren, Macht abzugeben und die Mitarbeiter in der Lage waren, mit der gewonnen Macht umzugehen.

Führungskräfte mussten quasi über Nacht Führung auf Distanz lernen. Die Entscheider, die das erfolgreich geschafft haben, haben die Führung stärker auf Ziele ausgerichtet, Prozesse und Ergebnisse für alle Team-Mitglieder transparenter und sichtbarer gemacht und die Kommunikation im Team deutlich erhöht.

Allgemein kann man zusammenfassen, dass Führungskräfte nicht nur mit der flexibleren Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter zu kämpfen haben. Sie tun sich auch nach wie vor schwer, ihr Team in Entscheidungen miteinzubeziehen, Macht abzugeben und agile Organisationsformen sinnvoll einzuführen.

Wie werden die Anforderungen an die Führung 2021 gesehen?

Die Anforderungen an die Führungskräfte sehen die befragten Entscheider ähnlich wie in den Vorjahren. An erster Stelle wird nach wie vor gesehen, dass die Führungskraft als Coach agieren sollte. Ein wenig ist der Anspruch angestiegen, dass Führungskräfte als strategischer Partner und als Personalentwickler fungieren sollen. Relativ wenige sehen die Führungskraft als Change-Agent und Gestalter einer Work-Life-Balance.

Interessant sind jedoch die Unterschiede bei den Anforderungen zwischen traditionellen Unternehmen und New-Work-Unternehmen: Konventionelle Unternehmen sehen an erster Stelle die Anforderung “Coach”, danach “strategischer Partner” und auf Platz 3 “kontrollierende Instanz”. Bei den New-Work-Unternehmen wird die Führungskraft als “strategischer Partner”, “Coach” und danach “Manager von Diversity” gesehen. Hier u.a. zeigt sich deutlich, dass das Thema „Diversity“ bei traditionellen Unternehmen noch wenig bis kaum einen Stellenwert hat.

Was sind die Stolpersteine und wie lassen sich diese lösen?

Die meisten sehen “zu wenig Kommunikation” (53%) als das größte Problem bei der Führung, gefolgt von “mangelndes Loslassen” (50%) und die “Wahl des richtigen Führungsstils” (47%). Ebenso “zu wenig Zeit für Führungsaufgaben” (39%) und auch das “operative Tagesgeschäft” (35%) gestalten die Mitarbeiterführung als schwierig.

Viele Führungskräfte können bei der Entwicklung von New-Work nicht Schritt halten, da sie noch in einer hierarchisch geprägten Unternehmenswelt beruflich sozialisiert wurden. Führungskräfte müssen die Eigenschaften mitbringen, die in dieser neuen Organisationswelt gefragt sind.

Agile Maßnahmen, partizipative Muster und Methoden sollten in kleineren, überschaubaren Strukturen getestet, mit Reflexionsschleifen überprüft und konventionell agierende Teams miteinbezogen werden.

Die Mitarbeiterbeteiligung wird immer wichtiger. Diese sollte ebenso in kleinen Schritten umgesetzt werden, beispielsweise könnten Mitarbeiter punktuell bei Fragen, die unmittelbar ihren Arbeitsplatz betreffen, aktiv eingebunden werden. Auch hier sollten partizipative Formate, die regelmäßig genutzt werden und neue Spielregeln erfordern, zuerst in kleinen Teams etabliert werden.

Konkrete Handlungen zur Vielfalt sollten mit klaren, formalen Regeln realisiert werden, um herausfordernden Rahmenbedingungen in einer sich schnell verändernden Welt adäquat begegnen zu können.

Quelle: HR-Report 2021

30 Tage kostenlos testen

Jetzt testen!

Probieren Sie TimeTac kostenlos aus

So einfach und unkompliziert kann Zeiterfassung und Urlaubsverwaltung sein. Testen Sie TimeTac jetzt 30 Tage unverbindlich und überzeugen Sie sich von den Vorteilen der modernen TimeTac Online-Zeiterfassung. Keine Kreditkarte notwendig! Der Testaccount endet automatisch.

30 Tage kostenlos testen